Parmalat, 2003: la diversificazione

Nel 2002 Parmalat fatturava 7,6 miliardi di euro, era il quarto gruppo alimentare d’Europa e il suo mestiere, latte e derivati, funzionava. A dicembre 2003 una lettera di tre righe da una banca americana ha fatto crollare tutto: il debito vero era di almeno 14,3 miliardi, più del doppio di quello dichiarato. I conti falsi arrivano alla fine. Il buco nasce prima, dal decidere che il latte non bastava.

Questa rubrica prende un fallimento grande per volta e ne tira fuori lo schema che vale nel piccolo. Dopo Enron, che aveva i gasdotti e voleva fare tutto il resto, tocca al caso italiano che tutti citano e pochi hanno letto nei documenti. Parmalat viene raccontata come una truffa, e una truffa c’è stata: i tribunali se ne sono occupati. Ma la truffa spiega come il buco è stato nascosto, non come si è formato. Per capire come si è formato bisogna guardare cosa faceva l’azienda con i soldi che chiedeva in prestito.

Le fonti sono quelle primarie: le audizioni del presidente della Consob e del governatore della Banca d’Italia davanti alle commissioni riunite di Camera e Senato, nel gennaio 2004; il documento conclusivo di quell’indagine, approvato dal Senato nel marzo 2004; le due denunce della SEC, l’autorità di borsa americana, del dicembre 2003 e del luglio 2004; il decreto-legge del 23 dicembre 2003 e i documenti della società stessa. Le persone reali si nominano per i fatti accertati; le letture sono dichiarate come tali.

i · Il punto di partenzaUn’azienda di latte che vendeva in cinquanta Paesi

Parmalat nasce a Collecchio, in provincia di Parma, nel 1961. Il mestiere è il latte e i suoi derivati, poi i prodotti a base di frutta. La società è quotata in Borsa dall’inizio degli anni Novanta. Nel bilancio 2002, l’ultimo prima del crollo, il fatturato consolidato del gruppo è di 7.600 milioni di euro: un quarto in Italia, quasi due terzi fuori dall’Europa. I dipendenti sono 37.000, di cui circa 4.000 in Italia. Il gruppo è fatto di 213 società distribuite in 50 Paesi; 30 di esse hanno sede in Italia. Sono i numeri che il governatore della Banca d’Italia, Antonio Fazio, porta in Parlamento il 27 gennaio 2004, presi dai bilanci pubblicati.

Nella stessa audizione c’è la frase che descrive la crescita: «una graduale estensione delle produzioni e una lunga serie di acquisizioni in Italia e soprattutto all’estero». E subito dopo, la frase che conta per questa rubrica: «Acquisizioni e investimenti sono stati finanziati con il ricorso all’indebitamento». Parmalat non è cresciuta con gli utili del latte. È cresciuta con i soldi presi in prestito, comprando aziende, soprattutto all’estero, e in Italia, dove nel 1999 rilevò le attività nel latte del gruppo Cirio, con condizioni imposte dall’Antitrust che, secondo l’Antitrust stessa, sono state eluse.

Il mercato ci credeva. Da novembre 2002 Standard & Poor’s assegnava a Parmalat il voto BBB-, cioè investment grade, la categoria dei titoli che si possono consigliare anche al risparmiatore comune; lo confermò il 28 febbraio 2003. Da gennaio 2003 il titolo era rientrato nel Mib30, il paniere delle trenta società più grandi della Borsa italiana. Ad agosto 2003, su 14 analisti internazionali, 9 consigliavano di comprare.

ii · L’origine del bucoTutto il resto

Il latte era il mestiere. Intorno al latte, negli anni, si era costruito tutto il resto. Fazio lo dice in una riga sola: «Al gruppo Parmalat si affiancano altre società, attive in particolare nel settore turistico, controllate dagli stessi azionisti». Il turismo era Parmatour, la società della famiglia Tanzi che la Banca d’Italia trova, nel 2003, tra i crediti bancari in ristrutturazione. Non era dentro il bilancio di Parmalat, ma viveva dei suoi soldi: nel luglio 2004 la SEC ha scritto che circa 350 milioni di euro erano passati da Parmalat «a varie imprese possedute e gestite da membri della famiglia Tanzi», tra il 1997 e il 2003. Un rappresentante della Confapi, il 22 gennaio 2004, disse alle commissioni che Parmatour aveva 450 milioni di debiti e un milione di euro in cassa.

C’era il calcio: il Parma calcio. Quando il commissario Enrico Bondi prese in mano il gruppo, tra le prime cose fece rinnovare il collegio sindacale del Parma calcio: lo racconta in Parlamento, il 20 gennaio 2004, il presidente del Consiglio nazionale dei dottori commercialisti. E c’era la finanza, che a un certo punto era diventata un’attività a sé. Il documento conclusivo del Senato la descrive così: alla crescita industriale si affiancava «l’internazionalizzazione dell’operatività nel campo finanziario, comprendente il reperimento di risorse sui mercati e l’attribuzione di fondi, poi risultati inesistenti, a controllate estere».

Qui serve fermarsi sulle parole, perché chi legge questa rubrica fa il vivaista o l’idraulico, non l’analista.

Con queste tre parole i numeri si leggono da soli. Dal 1997 Parmalat aveva fatto 32 emissioni obbligazionarie per circa 7 miliardi di euro, e per più dell’80 per cento erano state collocate da grandi banche estere. Solo negli Stati Uniti, nei cinque anni prima del crollo, aveva venduto obbligazioni per circa 1,5 miliardi di dollari. Nel bilancio 2002 il gruppo dichiarava disponibilità liquide per oltre 3 miliardi di euro e, nello stesso tempo, debiti per circa 7 miliardi. La Consob chiese il perché: un’azienda che ha tre miliardi in cassa perché ne prende sette in prestito? La risposta di Parmalat, riferita dal presidente della Consob Lamberto Cardia, è il cuore di questo articolo: l’abbondanza di liquidità «era coerente con la politica di espansione del gruppo» e avrebbe permesso «di cogliere opportunità di investimento che avrebbero presentato redditività maggiore dei costi dell’indebitamento».

Tradotto: prendiamo in prestito perché compreremo altre cose, e quelle altre cose renderanno più di quanto ci costa il prestito. È la frase che ogni imprenditore ha pronunciato almeno una volta. In Parmalat la pronunciava un gruppo che aveva già comprato per dieci anni, e i cui tre miliardi in cassa non esistevano.

iii · La speranza malataLa prossima emissione paga la precedente

Chi si indebita per comprare deve continuare a trovare chi gli presta. Nel 2003 questo è diventato il vero mestiere di Parmalat. A fine febbraio la società annuncia una nuova obbligazione da 300-500 milioni di euro: il mercato reagisce male, il titolo scende, la Consob interviene e Parmalat ritira l’emissione. A marzo Tanzi si rivolge alla Consob con un esposto: sostiene che qualcuno sta manovrando contro il titolo. La Consob indaga e non trova nulla. Ad aprile l’azienda incontra gli analisti a Milano e li rassicura. Fazio registra che in aprile le tensioni si attenuano, perché Parmalat spiega che la liquidità alta costa poco e serve «per l’opportunità di ulteriori acquisizioni, secondo la strategia da anni in corso».

Poi, il 29 settembre 2003, l’ultima emissione: curata da una grande banca internazionale, con un rating investment grade. Tra agosto e novembre dello stesso anno, secondo la SEC, Parmalat offre 100 milioni di dollari di titoli a investitori americani. In quei mesi, sempre secondo Fazio, banche estere di primo piano comprano obbligazioni Parmalat per oltre un miliardo di euro. Tutto questo mentre a dicembre è in scadenza un’obbligazione da 150 milioni di euro, di cui 80 già in mano alla stessa Bonlat.

Centocinquanta milioni. Un’azienda che dichiara più di tre miliardi in cassa non riesce a trovarne 150. Cardia lo dice in aula: non sfuggiva «l’incongruenza tra quanto dichiarato in bilancio» e «le palesi difficoltà dell’azienda a reperire le risorse finanziarie per il rimborso di un’emissione obbligazionaria di appena 150 milioni di euro». Il 10 dicembre Tanzi e i sindaci vengono convocati a Roma. Si dicono sorpresi. Il consiglio di amministrazione decide di prendere tempo fino all’ultimo giorno utile, il 15 dicembre, e affida a Enrico Bondi un piano di ristrutturazione.

La speranza malata, in questa storia, ha un nome preciso: Epicurum. È un fondo con sede alle Cayman in cui Bonlat dichiarava di aver investito oltre 500 milioni di euro, e che avrebbe dovuto essere liquidato in tempo per pagare la scadenza. Il fondo, dice Cardia, non era in grado di chiudere nemmeno il suo primo esercizio. La SEC, il 29 dicembre, scriverà che il debito vero era di circa 10 miliardi e la cassa vera di circa 500 milioni. Sette mesi dopo, con i conti rifatti, correggeva: al 30 settembre 2003 il debito era di almeno 14,3 miliardi di euro, contro i 6,4 dichiarati.

iv · Quando la musica si fermaTre righe da New York

Il 17 dicembre 2003, ora di New York, la Bank of America risponde ai revisori: il documento che attestava 3,95 miliardi di euro sul conto di Bonlat è falso. In Italia è già il 18. Cardia racconta di rivivere «il momento in cui ho letto le tre righe con cui si dichiarava che era falso». Su quel foglio i revisori avevano costruito la certificazione del bilancio di Bonlat e, a cascata, di tutto il gruppo. La sera stessa Bondi, che nel frattempo aveva preso il posto di Tanzi, viene convocato in Consob; il 19 dicembre, prima dell’apertura della Borsa, esce il comunicato, e nella stessa giornata la Consob trasmette alle procure di Milano e di Parma le segnalazioni di fatti penalmente rilevanti.

Da lì tutto va veloce. Il 23 dicembre il governo emana un decreto-legge scritto per l’occasione, quello che tutti chiamano decreto Marzano, sulla ristrutturazione delle grandi imprese insolventi. Il 24 dicembre Parmalat è ammessa all’amministrazione straordinaria con decreto del ministero; Bondi diventa commissario. Il 27 dicembre il Tribunale di Parma dichiara lo stato di insolvenza. Il 29 dicembre la SEC deposita la sua denuncia a New York: Parmalat aveva dichiarato di aver usato la cassa in eccesso per riacquistare obbligazioni proprie per 2,9 miliardi di euro, e non era vero. Le obbligazioni Parmalat, che fino a novembre valevano intorno al 100, scendono intorno al 20 per cento del nominale. Oltre un quarto era in mano a italiani, soprattutto famiglie: la Banca d’Italia ne stima 85.000.

Nel luglio 2004 la SEC mette in fila i modi con cui il debito era stato nascosto. Circa 3,3 miliardi di obbligazioni registrate come riacquistate e mai riacquistate. Circa un miliardo di prestiti scritti come capitale proprio. Circa 500 milioni di crediti ceduti pro soluto che pro soluto non erano. E così via, per sette voci. La truffa è questa: l’elenco dei trucchi. Ma i trucchi coprono un buco che esiste già, e il buco viene da dieci anni di acquisizioni comprate a debito.

L’epilogo è noto. Il 16 dicembre 2004 il commissario deposita gli elenchi dei creditori di sedici società del gruppo. Il concordato crea una «nuova» Parmalat, in cui il 1º ottobre 2005 confluiscono quelle sedici società: torna in Borsa il 6 ottobre 2005. Dal 15 luglio 2011 è controllata dal gruppo francese Lactalis, che con l’offerta pubblica arriva a circa l’83 per cento del capitale. Il latte, alla fine, valeva ancora qualcosa. Era l’unica cosa che valeva qualcosa.

v · Cosa insegna al piccoloIl latte rendeva, e lo si sapeva

Parmalat aveva 37.000 dipendenti; chi legge ne ha venti, o nessuno. Lo schema però è lo stesso a ogni scala, e nel piccolo non ha bisogno delle Cayman: basta un solo conto corrente in cui entrano i soldi del mestiere vecchio ed escono quelli delle attività nuove.

La prima riga dell’errore è la frase di Parmalat alla Consob: le cose nuove «renderanno più di quanto costa il debito». L’azienda agricola che nello stesso anno apre l’agriturismo, la vendita online e il negozio in cascina. Il vivaio che apre la posa e la manutenzione dei giardini. L’idraulico che apre lo showroom di sanitari. Il ristorante che apre il catering e la linea di sughi in vasetto. Ognuna ha una logica. Ognuna si paga, nei primi anni, con i soldi e con le ore del mestiere che già rende. E nessuna delle attività nuove, da sola, ha mai dovuto dimostrare di reggersi in piedi, perché la cassa è una sola e il latte la riempie.

La seconda riga: il debito che ripaga il debito. Nel piccolo non è un’obbligazione, è il fido di cassa che cresce ogni anno, il leasing nuovo che copre la rata del vecchio, il fornitore pagato a 120 giorni perché il cliente paga a 90. Finché la banca rinnova il fido, la ruota gira. Parmalat ha trovato chi le prestava un miliardo nella seconda metà del 2003. Il piccolo trova la banca che rinnova finché il bilancio dice che va tutto bene, e il bilancio lo dice finché non si separano i conti.

La terza: Epicurum. Il fondo alle Cayman che avrebbe dovuto pagare la scadenza di dicembre è la versione grande di una speranza che ha tutti: l’incasso che arriva, la commessa che chiude, il socio che entra. Qualche volta succede, e ogni volta che succede conferma la speranza. Nel dicembre 2003 non è successo.

La lezione non è «non aprire niente di nuovo». È che ogni attività nuova va tenuta in un conto suo, con il suo margine e le sue ore, e non può vivere a spese del mestiere vecchio. Parmalat sapeva di avere il latte: lo scriveva nei bilanci, lo diceva agli analisti, lo ha venduto ai francesi otto anni dopo. Non ha mai guardato, in un conto separato, quanto costavano il turismo, il calcio e la finanza. Il commissario lo ha fatto per lei, a cose finite, e il conto era di 14,3 miliardi.